Desarrollado en el tiempo récord de una década, el Programa Apolo fue asombro del mundo también por el resultado. ¿Cuál fue el secreto? La gestión de un equipo humano excepcional da una pista.
La magnitud y la excelencia del Programa Apolo suscitan admiración y preguntas para el especialista en gestión y, especialmente, para el de recursos humanos. Se percibe inmediatamente el desafío de gestión allí implícito puesto que hubo que coordinar a cerca de 400.000 personas.
LOS GESTORES IDEALES.
Al margen del carácter visionario del Presidente Kennedy, promotor del Programa Apolo, lo decisivo recayó en cuestiones de recursos humanos: selección y estructura. La primera selección relevante fue la del gestor principal: el administrador de NASA James E. Webb. El perfil del elegido no parece casual: su formación y experiencia, al ser un viejo conocedor de la burocracia de Washington, daba garantías en la realización de proyectos colosales. Webb, seguidamente, fichó a George E. Mueller, un experto en alta dirección y en control de costes.
Que la selección de profesionales óptimos fue la clave del Programa Apolo está fuera de toda duda. El siguiente paso de Webb fue trabajar con Robert C. Seamans – administrador asociado – para reorganizar la Oficina de Vuelos Espaciales Tripulados (OMSF en sus siglas en inglés). Posteriormente Webb trabajó con los directores del Manned Spacecraft Center – el famoso “Houston” – (dirigido por Robert Gilruth), el Marshall Space Flight Center (donde Wernher von Braun desarrolló el cohete Saturno V) y el Centro de Operaciones de Lanzamiento – Cabo Cañaveral – (dirigido por Kurt H. Debus). Todos ellos informaban de manera efectiva a George Mueller.
Mueller se dió cuenta, además, de que entre los oficiales de alto rango de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF) se podían encontrar algunos administradores muy cualificados, por lo que obtuvo el permiso de Webb para reclutar al general Samuel C. Phillips. Phillips se había ganado una buena reputación por su gestión eficaz del programa Minuteman, un misil balístico intercontinental (ICBM) que aún, hoy en día, está en servicio en los EE.UU. Samuel Phillips fue nombrado Director del Programa Apolo.
Para la gestión de los astronautas, auténtico departamento de recursos humanos, se puso al frente a Donald Slayton. Deke, como era conocido, se encargaba de hacer una primera selección (o descarte) de los astronautas que luego serían asignados a un misión concreta. Slayton fue uno de los primeros siete astronautas de los EE.UU. seleccionados para el programa Mercury pero jamás llegó a volar ni en ese ni en los siguientes programas espaciales (salvo el del Apolo-Soyuz en 1975). La causa fue que se le diagnosticó un problema cardíaco. Quién sabe si por esto o por otras razones, Deke era considerado como un tipo duro que no se andaba con chiquitas a la hora de gestionar al grupo de hombres que irían a la Luna.
UNA MAQUINARIA COHESIONADA Y COMPROMETIDA.
También los procesos de selección de proveedores fueron frecuentes en el ámbito de la industria privada. No hay que olvidar que en el Programa Apolo estuvieron implicados cerca de 500 contratistas y unos 250 subcontratistas además de unas cuantas universidades. Todas estas compañías y universidades estaban formadas, obviamente, por personas que también debían ser gestionadas. Entre las más importantes se encontraban Boeing (primera etapa del cohete Saturno V), North American Rockwell (segunda etapa del cohete Saturno V, módulo de mando y de servicio), Grumman (Módulo lunar), General Motors (sistema de guía y navegación), McDonnell Douglas (tercera etapa del cohete Saturno V), IBM (unidad de instrumentación), Bendix (componentes para la unidad de instrumentación, paquete de experimentos ALSEP), ILC (trajes espaciales), TRW (Análisis de trayectoria, motor de descenso del módulo lunar), el MIT (gestión técnica del sistema de guía y navegación), las universidades de Chicago, Berkeley, San Diego, UCLA, Yale, Cambridge en el Reino Unido, etc.
El programa Apolo probó el talento de un gran número de personas y organizaciones. La selección y gestión fueron una de las claves del éxito para mantener una maquinaria cohesionada y comprometida con el objetivo de llevar – y traer de vuelta – a los Hombres a la Luna.
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